“識時務者”張近東與蘇寧的這些年

29年,無論對一個國家,還是對一個民族,都產生了巨大的變革。對一家民營企業而言,更是一場興盛與衰落的輪回。 回顧蘇寧的29年,張近東思緒良多。蘇寧自創辦以來并非一帆風順,一路篳路藍縷、風雨兼程。 從上世紀90年代到20世紀初,蘇寧的29年為了走出舒適。

“識時務者”張近東與蘇寧的這些年


29年,無論對一個國家,還是對一個民族,都產生了巨大的變革。對一家民營企業而言,更是一場興盛與衰落的輪回。
回顧蘇寧的29年,張近東思緒良多。蘇寧自創辦以來并非一帆風順,一路篳路藍縷、風雨兼程。
從上世紀90年代到20世紀初,蘇寧的29年為了走出舒適圈在不斷蛻變。經過兩次經濟危機的洗禮、互聯網與實體經濟的鼎足而立,蘇寧總是化危為安,逆勢增長。2017年,張近東首倡的“智慧零售”概念,在今年也逐漸的嶄露頭角。
在中國經濟歷年來的起伏與變革中,蘇寧是如何始終保持充足的競爭力?法治周末記者專訪了蘇寧控股集團董事長張近東,通過他的經歷與視角講述中國零售業的過去、現在與未來。
 
逐浪乘風:蘇寧的崛起與首次轉型
蘇寧成立于上世紀90年代,當時中國的市場經濟方向剛得到確立,民營經濟開始萌芽,中國經濟發展速度飛快,一片欣欣向榮。
看準了家電市場的大片空缺,張近東決心借著改革春風下海創業,一展拳腳。
1990年,他在南京寧海路租下一個不足200平方米的小門面,用10萬元成立了一家專營空調的公司。“還記得那時候,因為人手有限,我從銷售、推銷、收銀、送貨,幾乎做遍了所有的崗位,每天還要給員工鼓舞士氣,每一天下來幾乎都是筋疲力盡,但是我無怨無悔,因為成功從來不是理所應當的,都是要付出代價的。”張近東談到創業初期時的經歷時,頗為感慨。
當時,蘇寧的主要競爭對手來自南京的幾家國營商場,盡管他們掌握著供應鏈等資源,但存在管理僵化的問題。相比之下蘇寧體量小,但憑借著新穎的營銷模式,通過不斷創新規則,提升消費者的體驗,慢慢在空調業中站穩了腳跟,并頗有攪局者的氣勢。
讓張近東印象頗為深刻的是,1993年的一天,廣東三洋空調器廠在南京舉行空調器新聞發布會暨供貨商會議,廠家同時邀請了八大商場與蘇寧。當主持人邀請他講話時,八大商場的家電經理同時起身,集體退場,但他還是走上了臺發完言。
“聽到下面的掌聲想起時,我感覺自己已經贏了。”張近東對法治周末記者說,八大商場的集體退場起到了相反的效果,激怒了在場的一些廠家。當時的三洋領導人決定,即使一臺空調賣不出去,也要把空調江蘇的代理權授給蘇寧。
面對當時南京八大商場的聯合發難,蘇寧在中國家電業第一次在賣方市場下出現的“價格戰”中,憑借平價優勢在1993年,讓空調銷售額達到了3億元人民幣,一躍成為國內最大的空調經銷商。
1998年,在蘇寧成為業內“空調巨頭”后不久,便迎來了亞洲金融危機爆發的首次挑戰。
經濟危機的出現,導致很多企業債務深負、銀行壞賬叢生,給當時的中國經濟造成了非常惡劣的影響,一度陷入蕭條。因此,不少企業開始收縮業務以求自保。
然而,此時的蘇寧卻反其道而行。在這個危難之際,張近東卻決定實施從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略。
“這個舉動好比在冰天雪地中,我把糧食全部拿出來到雪地里撒種一樣。”張近東形容,“當時的環境很有點兒破釜沉舟的意味,我們這么做不僅是因為批發沒有利潤,更主要的是堅持批發就會激化與供應商的矛盾,失掉蘇寧轉型零售的機會。”
當時蘇寧內部有相當一部分管理人員表示不理解,但張近東仍意志堅決。“我不得不在會議上放出狠話,誰再說要搞批發就開掉誰。”一個企業的轉型往往要面對內部分歧與外部質疑,這個時候往往最需要壯士斷腕的氣魄。蘇寧也正是在這個時候,確立了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略,并決定砍掉占50%的批發業務。
蘇寧的第一個生死攸關,就這樣看似平穩、實則波瀾四起的度過。
 
大浪淘沙:互聯網時代的競相逐流
趨勢取代優勢是任何一個企業,逃脫不了的宿命。在面對洶涌來襲的時代趨勢,企業如何應對往往直接決定了企業是乘風而起,還是云端墜落。面對大勢所趨,張近東顯然是一個“識時務者”。
2008年是中國互聯網飛速發展的一年,截止2008年6月30日,我國網民總人數達到2.53億人,首次躍居世界第一。中國電子商務也因此得到了迅速的發展,改變了人們的消費行為,同時也深刻影響了整個零售業、制造業與物流業等傳統行業,蘇寧自然也無法置身事外。
2009年,作為國內最大的連鎖企業,蘇寧再次走到了轉型的分岔路口。面對互聯網劈頭蓋臉的浪潮,是選擇順從還是抵抗?張近東的決定是“以變應變”,“我們必須要‘上網’,沒有商量的余地。”
蘇寧用了6至7年的時間,完成了“+互聯網”與“互聯網+”兩個發展過程。所謂“+互聯網”是將原有線下的資源與能力拓展到線上,開展數據化的運營。而“互聯網+”則是讓融合后的互聯網技術再反哺線下,通過嫁接、疊加,不斷改造與優化線下實體的業務流程與零售資源。
在外界看來,蘇寧踏足互聯網算不上快,但作為國內最大的商業連鎖企業,擁有上千家的線下門店,如此大的體量要轉型互聯網,無異于是一次“放低姿態的再創業”。 由此可見,當時的張近東在面對前路未卜、疑難重重的壓力之巨。
“很多企業之所以轉型不成功,并非因為他們沒看到趨勢,而是無法承受短期的誘惑與壓力,從而左右搖擺、瞻前顧后,不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難,但有時不放棄就無法獲得明天的成功。”張近東告訴法治周末記者,轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程,出現任何問題都很正常。
“需要用時間交換空間,這就更需要我們要有堅持的精神。”在這個關口,張近東展現出了執著拼搏、永不言敗的精神。正是憑借著這股精神,在他掌舵蘇寧以來,才能披荊斬棘,逢兇化吉。
蘇寧的第二個生死攸關,正是來自互聯網時代下“適者生存”的挑戰。而蘇寧易購2009年的試運行,正式拉開了蘇寧向互聯網轉型的帷幕,蘇寧也實現了線下實體連鎖店與線上易購平臺的“兩翼齊飛”。
 
硝煙再起:布局“智慧零售”,蘇寧再起步
自2009年起轉型互聯網,便從此揭開了蘇寧探索“智慧零售”的帷幕。值得一提的是,從這之后蘇寧不再是“被動”改變,而是將主動權牢牢握在手中。
“我們當時的口號是‘再造蘇寧’。”張近東表示,當時蘇寧所走的是一條前無古人的零售之路,他們沒有榜樣可以學習,所以用了6-7年的時間,才終于完成了“+互聯網”與“互聯網+”的兩個過程。
隨著蘇寧易購正式上線,在2011年,蘇寧提出“科技蘇寧、智慧服務”的未來10年的發展戰略。2013年,蘇寧實行“線上線下同價”戰略,啟動開放平臺,探索建立新型互聯網門店。實際上到2016年,面對線上流量發展受限的局面,線上線下O2O融合發展的模式,逐漸自證其不可抵擋的趨勢,行業內開始爭相布局“雙線”發展,而曾被業界質疑為左右手“互博”的蘇寧,已從傳統家電零售商演變為集線上線下為一體的生活服務商。
成功經歷O2O轉型后,2017年,蘇寧提出“智慧零售”,正式啟動蘇寧智慧零售大開發戰略。
由此可見,從2009年轉型互聯網起,蘇寧便開始了對智慧零售的探索。從互聯網轉型初期的“沃爾瑪+亞馬遜”模式,到后來的“一體兩翼三云四端”(一體是堅守零售的本質;兩翼指線上和線下兩個平臺;三云為物流云、數據云、金融云;四端為電視端、電腦端、移動端、門店端),再到如今的智慧零售,蘇寧的發展模式始終在不斷的精進。
智慧零售是蘇寧基于全品類、全渠道、全客群發展起來的領先模式,其核心本質是“場景互聯網+智能供應鏈”。蘇寧圍繞互聯網進行零售再造,也帶來了中國智慧零售的變革。
主要圍繞兩個方面來推進:一方面是把零售的核心要素,如用戶、商品、支付進行全面的數字化再造;另一方面是圍繞整個零售的業務流程、采購、銷售與服務等各個環節,進行智能化升級。
依托智慧零售,蘇寧全面推進場景互聯網的新發展,圍繞多渠道的融合,新業態場景的貫通,進行智慧零售的大開發。
在張近東看來,實體與互聯網、線上線下都是相輔相成的。“近幾年,蘇寧通過智慧零售,實現了企業的轉型升級。這也證明了線上線下并非不能相融,反而會互相帶動、互相支撐。蘇寧已走在了‘云’端,但仍能腳踏實地。”
“這是個商業變革時代,只有敢于變革并能堅持到底的企業才能永立潮頭。中國經濟正處于由高速發展向高質量發展的新舊動能轉換期,唯有創新才能帶來新的發展機會,否則就會被顛覆、被重整、被淘汰。”張近東強調,蘇寧一方面要保持高度的敏銳性,順勢而為,一方面還要不斷的強化內核修煉。
向“智慧零售”靠攏的主動轉型,無疑是蘇寧時下面臨的又一“攸關時刻”。不同于以往“內憂外患”紛紛刁難,蘇寧的主動求變,獲得了空前一致的認可。
 
宏圖徐展:蘇寧智慧零售展露版型
縱觀全球零售業的發展史,大體經歷了三個階段:分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段;以電商為代表的虛擬零售階段;以及正成為標配的虛實融合的O2O零售階段。
目前,蘇寧正處于第三個階段。
中國零售業的變革主要體現為,技術驅動下的線上線下融合加深。技術驅動零售變革趨勢越發明顯,隨著人工智能、物聯網、大數據、5G等新技術、新概念的不斷出現于應用,中國零售業創新動力強勁,零售巨頭引領下的技術創新正不斷重塑零售業格局,帶給了零售業新的動能。
從目前的零售行業現狀來看,無論是純線上,還是純線下都已碰到了發展的天花板。線下零售商在整合自身優勢資源發展線上業務的同時,也在不斷加深門店的數字化改造與升級。而電商平臺在線上人口紅利日漸消弭的當下,也紛紛轉戰線下,大力構建線下場景,搶占線下優質資源,整合供應鏈能力。
以大數據、人工智能、物聯網等為代表的新技術,成為了企業的新標配。一系列的新業態、新物種,正在對傳統業態進行顛覆性的重構。
“蘇寧對智慧零售的探索,正是提前預測到了這樣的行業趨勢。”張近東告訴法治周末記者,2013年他在斯坦福大學演講時提到,未來零售的發展,不獨在線上,也不獨在線下,一定是線上線下的完美融合。而線上線下的完美融合,也是他心中關于“智慧零售”的最終構想。
“蘇寧本身就是線下起家,深耕零售,更懂線下經營與用戶需求。同時這決定了蘇寧要主動的‘+互聯網’,而不是被動的‘互聯網+’。智慧零售的本質是運用云計算、大數據、物聯網等前沿技術,構建商品、用戶、支付等零售要素的數字化,將采購、銷售、服務等流程智能化,以更高的效率和更好的體驗為用戶提供商品和服務。”張近東表示。
放眼未來,張近東認為,在智慧零售時代,消費場景將變得無處不在、無時不有,消費者能獲得所想即所得的極致體驗。場景互聯必然成為智慧零售時代的關鍵環節,以消費者為中心,圍繞用戶生活半徑布局立體場景,全方位滿足消費者的不同購物需求,立足這一出發點,打造以用戶為導向的消費場景成為了零售業變革的又一趨勢。
 
同舟共濟:蘇寧與新中國共脈搏同呼吸
從早期的專業零售到連鎖經營,再到如今的智慧零售。蘇寧的28年,是一個不斷走出舒適區、挑戰自我、超越自我的過程。而蘇寧的每一次重大轉型,都與中國改革開放趨于同步。
1990年,蘇寧創立;1992年,鄧小平同志先后到武昌、深圳、珠海、上海等地視察,并發表一系列重要講話,為改革開放注入一劑強心針。他重申深化改革、加速發展的必要性與重要性,讓張近東對創新空調銷售模式,尋求更大發展更有了信心。
1998年,正值改革開放20周年,亞洲金融危機爆發,讓無數企業在這個危難時刻,兀自凋零,而蘇寧卻借此機會絕境逢生,完成從專業零售轉型連鎖零售的華麗轉身。
2001年,中國加入WTO,進入對外開放的新階段。站在行業的高度,蘇寧感到了來自國際商業巨頭的壓力。沃爾瑪、麥德隆、家樂福等國際商業巨頭,已相繼進入中國,百思買等國際家電連鎖巨頭,也已在上海設立辦事處,對中國市場虎視眈眈。在這些地區,民族商業資本所受到的沖擊,明顯地顯現出來。
2008年,金融危機再次來襲,在這個迎面而來的大浪潮陰影下,蘇寧確立了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略。
“對于很多企業而言,‘無限風光在險峰’,越是在困境中,越是有可能實現彎道超車。”對張近東而言,企業應該累計不斷改變的資本,而不是畏手畏腳的負擔。他常對蘇寧內部說,放棄過去的成功很難,但有時不放棄就無法獲得明天的成功。
“總結我多年的創業經驗,企業家要敢于走出自己的舒適區。但走出舒適區不是另起爐灶、拼命折騰,而是要打破藩籬,努力做時代的企業。”張近東談到。
在蘇寧的連鎖發展史上,2002年是承前啟后的一年。這一年,蘇寧基于前期的各種嘗試,最終敲定在全國開展直營大店的連鎖計劃,明確全國布局的基本方向后,提出橫向擴張、縱向滲透的開店策略,加快全國連鎖的步伐。
如此壯士斷腕的氣魄,離不開中國改革開放的持續深入。循著經濟體制改革中,加速實現資源配置市場化的大政方針,蘇寧用了不到5年的時間,便完成了在全國省會城市的布局。這是蘇寧的第一次變革,事實證明,正是這次轉型推動了蘇寧在自營物流、店面運營、信息化建設等方面,建立了堅實且領先的零售核心能力。
在2008年,金融危機再次來襲,蘇寧也再次面臨轉型,踏入電商直接推動了企業從千億規模邁入更大的市場。如今,蘇寧更是確立了O2O融合發展的智慧零售戰略,在今年剛剛過去的半年里,蘇寧完成了對37家萬達百貨的全盤收購,并一舉購得家樂福在中國80%的股份。
提到百年企業這個詞,張近東表示這一直是蘇寧的愿景。“為了實現它,蘇寧一定要堅守零售本質,立足零售提升企業創新能力,立足零售積累企業行業資源,立足零售構筑企業社會生態。與此同時,要堅持創新,用新理念、新思維、新技術推動企業的創新發展,塑造時代企業。”
智慧零售既是蘇寧的主動出擊,也是商業時代的蓬勃趨勢。“要像孫悟空一樣,既能騰‘云’駕霧,又可‘鉆’進消費者心里。”李克強總理的這句勉勵之語,是智慧零售的核心,也是蘇寧未來的戰略重心所在。(文:于偉力)
 
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